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Rapport de vérification

Cadre de gestion de la direction Laboratoire David Florida
No PROJET : 04/05 01-03

Préparé par
la Direction, Vérification, évaluation et examen

Novembre 2005

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SOMMAIRE EXÉCUTIF

L'objectif de ce projet de vérification consistait à évaluer dans quelle mesure les éléments du cadre de gestion de la direction, Laboratoire David Florida portant sur la gouvernance, les opérations et les systèmes d'information lui permettent d'exécuter le mandat qui lui a été confié, de réaliser ses opérations selon des principes d'efficacité, d'efficience et d'économie tout en se conformant aux exigences prescrites par les lois, règlements et politiques, de protéger et de rendre compte de l'utilisation des ressources.

Nous sommes d'avis que le LDF dispose d'un cadre de gestion qui, de façon générale, répond aux objectifs de l'organisation. Néanmoins, nous désirons porter à l'attention de la gestion des observations et des recommandations qui visent notamment à améliorer la qualité de l'information financière et à faire preuve de transparence et d'équité dans l'imposition des frais d'utilisation externes.

Le LDF a toujours été encouragé à imposer des frais d'utilisation en retour des services dispensés. Pour des raisons de saine gestion et de transparence, le LDF doit établir le coût de revient des services offerts conformément aux pratiques en la matière et imposer aux secteurs privés des frais d'utilisation externes équitables fondés sur la valeur marchande pour des services comparables. Par ailleurs, afin de ne pas sous-évaluer le coût des projets menés par l'Agence, la facturation des services aux autres secteurs de l'Agence doit être établie en fonction des coûts réels.

Les pratiques concernant la facturation et la comptabilisation des revenus doivent être revues afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience des opérations et faire en sorte que l'information consignée aux registres comptables de l'Agence est juste et fiable.

On devra exercer davantage de rigueur dans la gestion des comptes débiteurs de manière à faire preuve d'équité et de bonne gestion. Le rappel des rôles et responsabilités des divers intervenants et l'analyse des comptes en souffrance s'imposent. La pertinence des comptes débiteurs et la probabilité de leur perception doit être établies. On devra également s'assurer que les registres comptables et les états financiers reflètent des données financières représentatives.

La comptabilisation des opérations financières est à la base des systèmes d'information de gestion et des états financiers de l'Agence. Considérant que plus du tiers des déboursés (autres que les dépenses salariales) sont comptabilisés de façon inappropriée, une plus grande attention devra leur être accordée. Nous avons aussi constaté que des crédits pour dépenses en capital sont couramment utilisés en relation avec des déboursés se rapportant à des dépenses d'opération qui normalement requiert des crédits pour dépenses de fonctionnement.

La comptabilisation inappropriée des déboursés a aussi pour effet que certaines immobilisations ne sont pas enregistrées comme telles alors que d'autres sont sous-évaluées. Une analyse des déboursés effectués depuis le 1er avril 2001 devra être entreprise afin de retracer les erreurs de codage et de corriger en conséquence les registres comptables et les états financiers de l'Agence.

Le LDF justifie invariablement près du tiers de son budget d'opération sous forme de crédits pour dépenses en capital. Le plan des dépenses en capital est structuré et documenté et est le résultat d'un processus d'évaluation au mérite. Dans un objectif d'optimisation des ressources, la prise de décisions relatives aux dépenses en capital devrait être abordée dans une perspective corporative au moyen d'un plan d'investissement qui reflète les plans à long terme de l'Agence et qui serait le fruit d'un processus de sélection et d'approbation des acquisitions et améliorations d'immobilisation en fonction de leur mérite à l'échelle de l'Agence.

Cette vérification interne a été effectuée conformément à la Politique de vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor et aux Normes pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut de vérification interne (IVI). Selon notre jugement professionnel, les procédures de vérification suivies et les éléments de preuve recueillis sont appropriés et suffisants pour appuyer l'exactitude des conclusions énoncées dans ce rapport. Les conclusions se fondent sur un examen des situations recensées à la lumière des critères de vérification établis. Les conclusions ne s'appliquent qu'à l'entité examinée.

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DESCRIPTION DU MANDAT

1.0 INTRODUCTION

1.1 JUSTIFICATION DU PROJET DE VÉRIFICATION

Ce projet de vérification s'inscrit dans le cadre du plan de vérification de 2004-2005 qui a été approuvé par le Comité de vérification.

1.2 L'OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION

L'objectif de ce projet de vérification consiste à évaluer la pertinence des principaux éléments du cadre de gestion de la direction, Laboratoire David Florida (LDF) qui lui permet :

  • d'atteindre les objectifs du mandat qui lui a été confié
  • de réaliser les opérations approuvées selon des principes d'efficacité, d'efficience et d'économie
  • d'atteindre les résultats prévus tels qu'établis dans les principaux documents de planification
  • de se conformer aux politiques, règlements et lignes directrices pertinentes émises par l'Agence et par les agences centrales, et
  • de rendre compte de l'utilisation des ressources qui lui ont été accordées

L'annexe A présente de façon plus spécifique les objectifs et critères de vérification qui ont été utilisés.

1.3 LA PORTÉE

Le projet de vérification a porté sur les systèmes et procédures en usage au cours de l'exercice 2004-2005 dans la mesure où ils sont toujours d'actualité et permettant :

  • la planification des opérations incluant l'identification, la sélection, l'approbation, la justification et l'allocation des ressources aux divers éléments de la programmation
  • l'exécution des opérations
  • le suivi des opérations et l'évaluation de la performance
  • la reddition de compte

1.4 LA MÉTHODOLOGIE

Cette mission de vérification a été effectuée conformément aux normes de vérification prescrites à la Politique de vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) qui exige notamment de fixer des objectifs de vérification appuyés par des critères de vérification.

Les normes de vérification commandent également que la mission de vérification soit réalisée de façon structurée selon un cheminement prévoyant :

  • une phase de planification et de revue préliminaire
  • une phase d'exécution
  • une phase de rapport et de divulgation des résultats

Divers procédés de vérification notamment des entrevues avec le personnel, des examens et des analyses de documents, de registres et de rapports ont été utilisés.

1.5 LE MANDAT ET LES FONCTIONS DE L'ORGANISATION

Le LDF fournit des installations d'essais environnementaux et d'assemblage de matériel spatial. Les installations situées à Ottawa sont exploitées au profit de clients nationaux et étrangers.

1.6 L'ORGANISATION ET SES RESSOURCES

Le directeur, Laboratoire David Florida se rapporte au directeur général, Exploitations spatiales. Outre le bureau du directeur, l'organisation du travail est structurée autour de six centres de responsabilité dont trois sont spécifiquement consacrés aux services d'essais. Au cours des deux derniers exercices financiers, le LDF a consacré près de $9 millions à ses activités auxquelles 46 É.T.P. ont été affectés en 2004-2005. Le TABLEAU 1 fait état des ressources affectées aux différentes activités menées au LDF et le niveau des revenus générés par la vente de services d'essais et d'assemblage.

TABLEAU 1 - UTILISATION DES RESSOURCES PAR ACTIVITÉS

  Réel 2004-2005 Réel 2003-2004
Activités opérationnelles É.T.P. 000$ É.T.P. 000$
Gestion du programme 5,1 491 5,1 703
Qualification thermique 12,7 1 449 12,5 1 436
Qualification structurelle 7,9 1 085 7,8 1 177
Qualification en radiofréquence 5,8 1 416 5,4 1 240
Soutien opérationnel 6,0 490 5,5 445
Développement de tech. d'essais   566   97
Opérations d'édifice et de revitalisation 4,5 1 860 4,1 2 319
Services au site par le CRC   1 012   963
Marketing et service à la clientèle 3,1 291 1,9 167
Soutien technique et informatique 1,0 267 1,0 265
  46,1 8 927 43,4 8 812
Ventes - Externes   990   677
Ventes - Internes   845   544
Source : systèmes SMS et SIFM

1.7 LES DÉPENSES D'OPÉRATION

Selon les données financières du dernier exercice financier complet, 42% de ces déboursés sont liés aux dépenses du personnel. Par ailleurs, une part importante des dépenses est consacrée à l'opération et à l'entretien des installations et à l'acquisition de machinerie et d'équipement. Le TABLEAU 2 dépeint les déboursés effectués au cours des deux dernières années financières en fonction de la nature des dépenses telles que comptabilisées aux registres comptables.

TABLEAU 2 - UTILISATION DES RESSOURCES PAR TYPE DE DÉPENSE

Natures des dépenses 2004-2005 2003-2004
Coût du personnel (EBP inclus) $3 735 043 $3 329 720
Frais de voyage 96 478 78 767
Réinstallation 13 186

-

Affranchissement, fret et messagerie 15 301 10 691
Services de télécommunication 64 994 64 561
Services de réclame 1 610 (248)
Services d'imprimerie et d'édition 8 880 44
Services professionnels 421 920 723 841
Services d'enseignement et de formation 76 038 82 952
Autres services 1 538 636 1 549 261
Services d'aide temporaire 46 313

-

Location de terrain et bâtiment 43 997 41 181
Réparation d'édifice et de structure 110 273 555 128
Réparation de machinerie et d'équipement 236 229 131 174
Services d'utilité publics 67 923 67 840
Fournitures et approvisionnements 433 246 368 053
Machinerie, matériel et consommables 1 875 317 1 125 531
Salaires - étudiants 41 833 51 655
Terrains, bâtiments et ouvrages (actifs) 952 721 1 015 303
Sous-total 9 779 938 9 195 453
Recouvrement de dépense (852 955) (383 837)
  $8 926 983 $8 811 616
Source : SIFM

Le lecteur prendra note que pour les raisons décrites aux sections 4.0 et 5.0 la distribution des dépenses présentée au TABLEAU 2 n'est pas tout à fait représentative de la réalité.

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RÉSULTATS DE LA VÉRIFICATION

2.0 LA PLANIFICATION DES OPÉRATIONS

Jusqu'en mars 2005, tous les ministères et organismes fédéraux étaient assujetti à la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation - SPRR. Cette politique du SCT servait de cadre pour la description des objectifs, des résultats clés et des renseignements financiers inclus dans les rapports sur la gestion des dépenses présentés au CT et au Parlement. Dans le but d'améliorer ce cadre, la SPRR a été remplacée au 1er avril 2005 par la Structure de gestion, des ressources et des résultats - SGRR dont un des éléments importants est l'Architecture des activités de programme - AAP.

La SPRR et maintenant la SGRR, vise à fournir une base normalisée pour produire des rapports sur l'appariement des ressources, des activités de programme et des résultats. On s'attend donc que les opérations réalisées par le LDF soient assujetties aux exigences de cette politique gouvernementale.

2.1 L'APPARIEMENT DES RESSOURCES ET DES ACTIVITÉS DE PROGRAMME

En vertu de la structure de programme en vigueur à l'Agence jusqu'en mars 2005, le LDF était associé à une activité de programme distincte qui correspondait dans les instruments de planification comme la MJANR à un seul et unique élément de planification. Avec l'AAP adoptée pour le 1er avril 2005, le LDF correspond à trois activités de programme. Le TABLEAU 3 donne un aperçu des activités opérationnelles (calquées sur l'organisation du travail en vigueur) appuyant la réalisation de l'activité ou des activités identifiées.

TABLEAU 3 - STRUCTURE DES ACTIVITÉS DE PROGRAMME

  2003-2004 2004-2005 2005-2006
Programme / Service LDF- Services de spatioqualification LDF- Services de spatioqualification LDF - en appui à OT LDF - en appui à SE LDF - en appui à TS
Activités opérationnelles Services d'essais -TQF / SQF / RFQF Services d'essais -TQF / SQF / RFQF Services d'essais -TQF / SQF / RFQF    
Développement - tech. d'essais Développement - tech. d'essais   Développement - tech. d'essais  
Projets sous gestion matricielle        
Opération d'édifice et revitalisation Opération d'édifice et revitalisation   Opération d'édifice et revitalisation  
Marketing - représentation Marketing - représentation     Marketing - représentation
Soutien technique et informatique Soutien technique et informatique   Soutien technique et informatique  
Gestion du programme Gestion du programme     Gestion du programme

Au cours des exercices 2003-2004 et 2004-2005, la structure de programme et le plan comptable en appuie permettaient d'allouer les ressources à l'activité de programme, d'identifier et de comptabiliser les dépenses à son égard et d'en rapporter les résultats.

Lors de nos rencontres, les représentants du LDF nous ont fait part de leurs préoccupations à l'égard de la structure de programme adoptée pour 2005-2006. Ils allèguent d'une part que la distribution des activités du LDF entre les trois activités de programme prévues serait peu réaliste et poserait un fardeau administratif indu compte tenu qu'il faille diviser chacune des dépenses en conséquence. D'autre part, la structure prévue ne permettrait pas de capturer d'autres activités réalisées par le LDF comme celles s'apparentant à des activités de sensibilisation à l'espace et à l'éducation. Les préoccupations de la direction du LDF ont été portées à l'attention des responsables corporatifs en la matière qui ont donné l'assurance que cette situation serait corrigée pour l'exercice 2006-2007 au moyen de la révision de l'AAP

Compte tenu des raisons alléguées ci-dessus, le traitement comptable des opérations n'a pas été adapté à la structure de programme mise en place pour 2005-2006. Ce faisant il n'est pas possible d'identifier, d'enregistrer et de rapporter les dépenses en fonction de chacune des trois activités de programme prévues. Comme le démontre le TABLEAU 3 on a plutôt décidé de distribuer arbitrairement les dépenses des activités opérationnelles entre les activités de programme.

Dans de telles circonstances, c'est-à-dire lorsque certaines opérations supportent plus d'une activité particulière, la solution la plus commune passe par l'emploi de procédés comptables visant tout simplement à répartir les coûts communs aux opérations particulières. C'est justement l'approche utilisée dans le cadre de l'AAP à l'égard des dépenses relatives aux Fonctions intégrées de direction et infrastructures (c.-à-d. les services corporatifs) qui doivent être réparties aux autres activités de programme. La comptabilité analytique permet justement de répartir ce type de dépenses suivant des bases de distribution appropriées.

La revue de l'AAP a été réalisée pendant l'exécution du projet de vérification. La solution retenue passe par l'ajout d'une nouvelle activité de programme pour 2006-2007 (Activités spatiales de nature générique en appui à OT, SE et TS). La plupart des activités opérationnelles du LDF s'y rattacheront alors que les activités relatives à la gestion de ses installations seront captées sous l'activité de programme Fonctions intégrées de direction et infrastructures.

2.2 LE PLAN DES DÉPENSES EN CAPITAL

Les gestionnaires sont tenus de préparer des plans de dépenses destinés à la réalisation des projets et des activités opérationnelles en appuie à l'atteinte des objectifs des activités de programme auxquels ils se rapportent. Ils doivent établir leur besoin financier selon les règles établies en la matière et suivant les instructions émises par les agences centrales telles que reprises et adaptées par l'Agence.

La gestion du LDF reconnaît l'importance de cet exercice fondamental comme nous avons pu le constater à l'examen des pratiques en matière de planification. Les documents de planification tels la MJANR font état des besoins financiers en fonction notamment des divers crédits parlementaires requis. Les prévisions de dépenses de fonctionnement et de dépenses en capital sont supportées et documentées. Des plans de dépenses détaillés par centre financier font état de la nature des dépenses prévues.

Dépenses en capital :
toutes dépenses faites pour acquérir ou améliorer des biens immobilisés

Le plan annuel des dépenses en capital est, quant à lui, le fruit d'un processus de planification dont l'horizon temporel est de cinq ans. Le plan fait état des dépenses en capital se rapportant aussi bien aux équipements et installations relatives aux activités d'essais qu'aux bâtiments qui les abritent. Les propositions de dépenses sont évaluées sur la base de leur mérite établi en fonction d'un ensemble de critères de sélection et de considérations. Le plan de dépense est revu périodiquement afin de prendre en compte les changements de priorités et la disponibilité des fonds. Selon l'approche actuelle, comme en fait foi les documents relatifs à la MJANR, le LDF sollicite invariablement près du tiers de son budget d'opération sous forme de crédits pour dépenses en capital.

Pour une approche corporative

Dans un souci d'optimisation des ressources, la prise de décisions relatives aux dépenses en capital devrait être abordée dans une perspective corporative. L'évaluation sur la base du mérite devrait prendre en compte tous les projets d'investissement proposés à l'échelle de l'Agence. Cette approche est davantage appropriée aux projets d'investissement se rapportant aux bâtiments et équipements de l'Agence qu'aux projets d'investissement relatifs à des systèmes spatiaux. Le bien-fondé des dépenses en capital dans des systèmes spatiaux est évalué dans le cadre du processus d'approbation des programmes.

Projet d'investissement :
projet portant précisément sur l'acquisition ou l'amélioration d'une immobilisation

Les instances décisionnelles ne devraient pas seulement avoir le choix d'accepter ou non un projet d'investissement qui leur est présenté de façon ponctuelle. Elles devraient avoir le choix de retenir ou non un projet d'investissement particulier par rapport aux autres projets d'investissement et par rapport aux autres besoins identifiés en fonction de sa contribution relative aux objectifs poursuivis par l'Agence compte tenu des priorités corporatives et des ressources disponibles à l'échelle de l'Agence.

Pour que le processus décisionnel soit performant, toutes les dépenses en capital anticipées doivent être intégrées dans un plan corporatif dont l'horizon temporel est aligné aux processus de planification de l'Agence.

RECOMMANDATION

DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE

  • i) Le gouvernement a comme politique de conserver et d'acquérir que les immobilisations nécessaires à l'exécution efficace de ses programmes. Il serait donc indiqué de répertorier les dépenses en capital anticipées dans un plan d'investissement corporatif qui reflète les plans à long terme de l'Agence et qui serait le fruit d'un processus de sélection et d'approbation des acquisitions et améliorations d'immobilisation à l'échelle de l'Agence.

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3.0 LA GESTION DES REVENUS ET DES COMPTES DÉBITEURS

Le LDF fournit des installations d'essais environnementaux et d'assemblage de matériel spatial moyennant l'imposition de frais d'utilisation. Les équipements et installations du LDF permettent d'offrir une gamme étendue de services d'essais et de mesure visant des activités de qualification structurale (SQF), de qualification thermique (TQF) et de qualification en radiofréquences (RFQF). Le LDF met également à la disposition de sa clientèle des aires d'intégration et divers services généraux supportant les activités de qualification.

En matière de frais d'utilisation, le SCT demande aux ministères et organismes de se conformer à la Politique sur les normes de service pour les frais d'utilisation. Cette politique insiste sur les responsabilités que le gouvernement a de fournir des renseignements sur les services et sur les normes de service qui s'y rattachent. Par contre, les exigences de cette politique « … ne s'appliquent pas lorsque le gouvernement et le payeur ont négocié un contrat ou entente officielle prescrivant la norme de service (ou une disposition équivalente) ». Ce qui est précisément le cas pour les services dispensés par le LDF.

Profil des services facturés

Les services et installations sont utilisés par le secteur privé, les autres ministères et organismes fédéraux et les autres secteurs de l'Agence. Ces services génèrent des revenus puisque des frais sont chargés aux utilisateurs. Les revenus réalisés par la vente de services aux secteurs privés sont versés au Trésor (Fonds de revenus consolidés) et ne peuvent donc pas être réutilisés par l'Agence. Le TABLEAU 4 fournit un aperçu des ventes de services réalisées au cours des deux derniers exercices en fonction de la clientèle desservie et en fonction de la nature des activités de qualification et de support qui leur ont été facturées.

TABLEAU 4 - SERVICES D'ESSAIS FACTURÉS

2004-2005
Clients TQF SQF RFQF Support Total
Secteur privé $277 371 $205 513 $406 293 $35 605 $924 782
Autres ministères fédéraux 7 020   38 423 19 966 65 409
Autres secteurs de l'ASC 446 879 65 611 27 566 304 666 844 722
Total $731 270 $271 124 $472 282 $360 237 $1 834 913
2003-2004
Clients TQF SQF RFQF Support Total
Secteur privé $138 652 $181 449 $319 138 $23 599 $662 838
Autres ministères fédéraux     14 074   14 074
Autres secteurs de l'ASC 135 666 74 936 15 094 318 119 543 815
  $274 318 $256 385 $348 306 $341 718 $1 220 727
Source : Facturation

Le lecteur trouvera à l'ANNEXE B un aperçu de l'effort (en terme d'heures) déployé par activités de qualification.

Profil de la clientèle

Le TABLEAU 5 offre un niveau de détail additionnel en regard de la clientèle desservie au cours des deux dernières années. Une brève analyse de la facturation relative aux services acquis par le secteur privé nous indique qu'en 2003-2004, 72% des ventes ont été effectuées à seulement quatre entreprises. En 2004-2005 près de 65% des ventes ont été faites à seulement trois entreprises dont 48% à l'une d'entre elle.

TABLEAU 5 - PROFIL DE LA CLIENTÈLE

  2004-2005 2003-2004
Secteur privé    
- Nombre d'entreprises 29 25
- Montant facturé $924 782 $662 838
Secteurs de l'Agence    
- Programmes spatiaux $751 299 $373 878
- Exploitations spatiales 32 776 44 478
- Sciences spatiales 46 902 125 459
- Technologies spatiales 13 745 -
  $844 722 $543 815
Source : Facturation

3.1 LES FRAIS D'UTILISATION

À partir de 1978, soit depuis que les installations d'essais ont été mises à la disposition des entreprises canadiennes, le LDF a toujours été encouragé à imposer des frais d'utilisation. Afin de favoriser le développement de l'industrie spatiale au Canada et de la rendre apte à soutenir la concurrence, les tarifs devant être imposés devaient être comparables à ceux exigés par des industries spatiales étrangères, notamment celles des États-Unis. Les décrets du gouverneur en conseil et les décisions du CT à leur égard qui ont été en vigueur jusqu'en 1990 ont été formulés dans ce sens. L'abrogation de ces décrets et décisions a coïncidé avec l'adoption de la Loi sur l'Agence spatiale canadienne où les pouvoirs de fixer des redevances et la manière de les établir sont conférés au ministre.

Le LDF a une grille tarifaire spécifique à chacune des activités de qualification et de support qui comporte globalement près d'une centaine de tarifs associés à autant de services disponibles. La grille tarifaire actuelle s'appuie sur une étude réalisée en 2003 dont l'objectif était de mettre à jour la tarification en vigueur à ce moment-là dont certains des tarifs avaient été établis au début des années 80 et qui étaient indexés annuellement. Les auteurs de l'étude ont établi la tarification en utilisant trois approches selon le type de service offert. La tarification proposée pour la main-d'œuvre a été établie en fonction des taux de salaire comparables empruntés à l'industrie spatiale de même que leur taux de frais généraux. La tarification concernant les espaces à bureau et d'entreposage a été établie en fonction des taux de location en vigueur dans la région d'Ottawa pour des espaces semblables. La tarification relative aux équipements et à certaines installations a été établie sur la base d'une analyse des coûts directs d'opération et des frais généraux qui leurs sont associés.

La démarche proposée

Bien que la grille tarifaire développée par le LDF sert à encadrer l'imposition des frais d'utilisation, nous n'avons pas l'assurance qu'elle est adéquate. L'imposition de frais d'utilisation vise à encourager une approche équitable sur le plan du financement des programmes du gouvernement en exigeant des frais à ceux qui en tirent un plus grand parti des produits et services que le contribuable ordinaire et en permettant au gouvernement de réaliser des recettes en contrepartie des droits et privilèges accordés.

La détermination des frais d'utilisation est normalement le résultat d'une démarche qui s'appuie dans un premier temps sur des pratiques de saine gestion qui vise à mettre en perspective les tarifs à imposer par rapport à ce qu'il en coûte vraiment. Dans un deuxième temps la gestion doit déterminer la base de détermination des frais d'utilisation et finalement fixer en toute connaissance de cause les frais à imposer.

Établissement du coût de revient

Une évaluation approfondie des coûts favorise une saine gestion des activités et une prise de décision éclairée. Le principe fondamental de l'établissement des coûts est que tous les éléments du coût doivent être pris en considération à l'échelle de l'organisation. L'étude réalisée par le LDF en 2003 conclue que « … the general charging strategy taken is based on recovering average variable costs roughly equivalent to Direct Operating Costs. ». Malgré la conclusion énoncée nous avons constaté à l'examen que cette étude n'a pas permis de déterminer le coût de revient des produits et services offerts. En ce qui concerne les services de main-d'œuvre et de location des espaces à bureau, les responsables de l'étude ont établi des « prix de vente » sur la base d'une analyse comparative avec des tiers extérieurs. La tarification relative aux équipements et à certaines installations s'appuie sur une analyse des coûts qui à plusieurs égards n'a pas été réalisée conformément aux pratiques courantes en la matière. Par exemple, tous les coûts pertinents n'ont pas été considérés tel l'amortissement et certaines hypothèses de travail sont contestables.

Coût de revient :
Ensemble des charges attribuées par affectation, répartition ou imputation à un bien produit ou à un service rendu

Le SCT demande aux ministères et organismes qui exigent des frais d'utilisation d'être au fait de leurs coûts et d'en faire rapport. Il met à leur disposition un guide qui tient lieu de modèle pour établir le coût de leurs extrants. Le Guide pour l'établissement des coûts des extrants définit les concepts de base de la comptabilité analytique et décrit les étapes à suivre dans l'établissement du coût des extrants. Compte tenu de la complexité que cette tâche peut revêtir, la gestion devrait être assister par des experts en la matière.

La base de détermination des frais d'utilisation

Lorsque vient le temps d'imposer des frais d'utilisation externes, les ministères et organismes doivent déterminer la base de détermination appropriée :

  • les frais d'utilisation sont fondés sur les coûts lorsque les produits et services sont utilisés à des fins non commerciales
  • les frais d'utilisation sont fondés sur la valeur marchande lorsque les produits et services sont utilisés à des fins commerciales

En ce qui concerne les services offerts par le LDF, les frais d'utilisation externes devraient être imposés en fonction du marché. Cette façon de faire est pertinente puisque les services offerts par l'Agence sont à des fins commerciales.

Indépendamment de la base de calcul des frais d'utilisation à imposer, il y a des raisons valables qui justifient parfois un niveau de frais d'utilisation inférieur au coût de revient ou à sa valeur marchande :

  • le « juste prix » réduirait la demande au point de compromettre la réalisation des objectifs du programme;
  • le « juste prix » pourrait avoir des incidences sérieuses et défavorables sur les bénéficiaires;
  • la demande est trop faible pour permettre le recouvrement des coûts et les coûts ne peuvent être suffisamment réduits.

Si la direction du LDF désire établir des frais d'utilisation externes inférieurs à la valeur marchande, elle doit pleinement justifier sa décision en fonction des situations énumérées ci-dessus.

RECOMMANDATIONS

DIRECTION, LABORATOIRE DAVID FLORIDA

  • i) Établir le coût de revient des divers services dispensés selon les principes de la comptabilité analytique;
  • ii) Déterminer la valeur marchande pour des services comparables à ceux offerts par le LDF;
  • iii) Concevoir une grille tarifaire en fonction de la valeur marchande des services offerts et en justifier tout écart le cas échéant.

3.2 LA POLITIQUE DE FACTURATION

Essentiellement, le LDF a comme politique de facturer les services rendus en fonction de la grille tarifaire établie et de facturer au prix coûtant le matériel utilisé dans le cadre de certains essais (comme le nitrogène liquide). Lorsque les autres secteurs de l'Agence ont recours au service du LDF, les taux de facturation de la grille tarifaire sont réduits de 50%. Cette approche a pour effet de sous-évaluer le coût des projets et des activités réalisés par les autres secteurs de l'Agence.

Lorsqu'il s'agit de biens et de services acquis par un autre secteur de l'Agence destinés à des projets spécifiques ou encore reliés à des activités générales de R&D, le coût intégral de ces produits et services doit être pris en considération au même titre que si ces biens et services avaient été acquis ou fournis par le secteur requérant lui-même.

Cette façon de faire est simplement motivée par de saines pratiques de gestion visant à établir le coût réel des projets et des activités menés à l'Agence sur la base des principes comptables.

RECOMMANDATIONS

DIRECTION, LABORATOIRE DAVID FLORIDA

  • i) Revoir la politique de facturation de sorte que la valeur des biens et services rendus aux autres secteurs de l'Agence est établie en fonction des coûts réels.

3.3 LA FACTURATION ET LA COMPTABILISATION DES REVENUS

Lorsque les activités d'essais sont complétées, la documentation pertinente (c.-à-d. les rapports d'essai sommaires accompagnés des documents faisant état des heures de main-d'œuvre encourues, des équipements utilisés et des matières consommées) est transmise à la responsable de la facturation. Ces documents lui permettent de procéder à l'enregistrement des ventes et à l'émission des factures.

Nous avons constaté à l'examen de la facturation un nombre anormalement élevé d'annulation de facture (plus de 20% des factures émises) L'examen des annulations de facture nous a permis de comprendre qu'elles visaient essentiellement à corriger des quantités et/ou des prix unitaires. Ce nombre élevé démontre une certaine inefficacité qui crée un fardeau administratif inutile en engendrant des transactions supplémentaires tout en accroissant les risques d'erreur.

TABLEAU 6 - PROFIL DE LA FACTURATION

  2004-2005 2003-2004
Nombre de factures émises 180 142
Nombre de factures annulées et remplacées 40 25
Nombre de notes de crédit 3 3
Source : facturation

Les procédures de facturation devraient être conçues de sorte que les données nécessaires et pertinentes, provenant des installations d'essais ou d'autres sources comme la grille tarifaire, sont justes et disponibles au moment de l'enregistrement des ventes et de l'émission des factures.

Par ailleurs, l'analyse de la facturation combinée à une conciliation avec les registres comptables démontrent que les montants qui y sont consignés ne concordent pas avec les transactions individuelles. Nous avons constaté que pour l'exercice 2004-2005, la valeur des ventes apparaissant aux registres comptables est surévaluée de $61 456. Un examen plus poussé nous a permis de localiser la problématique sans pour autant en cerner la cause. Une note de crédit émise au moyen du système de facturation (module SD) n'a pas été prise en compte par la composante du système responsable de la comptabilisation aux comptes appropriés (module FI).

Des pratiques comptables particulières sont habituellement mises en place afin d'assurer l'exactitude de l'information financière apparaissant aux registres comptables. Ces pratiques consistent entre autres, à faire des analyses mensuelles qui ont pour but de valider les soldes avec le détail des transactions. Ces analyses portent normalement sur des comptes dont l'importance relative est établie de part leur valeur ou de par leur nature.

RECOMMANDATIONS

DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE
DIRECTION, LABORATOIRE DAVID FLORIDA

  • i) Concevoir des procédés administratifs qui font en sorte que toute l'information pertinente est disponible au moment opportun afin de favoriser l'efficacité et l'efficience du processus de facturation;
  • ii) Explorer et solutionner la problématique décrite ci-dessus qui fait en sorte que certaines transactions ne sont pas reflétées dans les registres comptables;
  • iii) Procéder à des analyses de compte mensuelles visant à confirmer les soldes apparaissant aux registres comptables.

3.4 LA GESTION DES COMPTES DÉBITEURS

La vente de services au secteur privé génère des revenus qui, lorsque perçus, sont versés au Trésor. Entre le moment où les ventes sont comptabilisées dans les registres comptables de l'Agence et l'encaissement, elles sont enregistrées à titre de comptes débiteurs (comptes à recevoir). Les comptes débiteurs présentés aux états financiers se chiffraient à $624 500 au 31 mars 2004 et à $1 329 475 au 31 mars 2005. Le montant des comptes débiteurs au 31 mars 2005 était composé de trente neuf comptes individuels dont trois représentaient à eux seul 62% de la valeur soit $831 372.

Une analyse des comptes débiteurs qui s'appuie sur leur classement chronologique révèle que le solde au livre est composé de comptes dont l'âge varie de quelques dizaines de jours à plus de 1 700 jours. Le TABLEAU 7 résume le classement chronologique des comptes débiteurs.

TABLEAU 7 - CLASSEMENT CHRONOLOGIQUE DES COMPTES DÉBITEURS

  0-40 41-80 81-100 100 et + Total
Comptes débiteurs - $370 704 $(40,801) $999 573 $1 329 475
Source : facturation

L'analyse révèle également que 70% des comptes débiteurs âgés de 41-80 jours est attribuable à un seul client alors que seulement trois comptes débiteurs totalisent à eux seuls 69% de la valeur des comptes âgés de plus de 100 jours.

D'un point de vue comptable, cette situation est inacceptable. De par les conventions comptables, le montant devant figurer aux états financiers devrait représenter le montant qu'on entend réaliser. Or, la situation est telle que nous croyons qu'une part importante des comptes débiteurs ne serait pas réalisable et donc le montant apparaissant aux états financiers de l'Agence ne serait pas représentatif.

Par ailleurs, le manque de diligence dans la perception des comptes débiteurs pourrait être perçu comme étant inéquitable en n'obligeant pas certains clients à respecter leurs engagements. De plus, il est pratique courante de cesser la vente de biens et de services aux mauvais payeurs.

La gestion du LDF assistée du personnel de la direction, Gestion intégrée devra porter une attention particulière aux comptes débiteurs. Une analyse approfondie des comptes en souffrance doit être réalisée. L'analyse devra évaluer la pertinence des montants à recevoir et la probabilité de leur perception, prendre les mesures appropriées visant leur perception et le cas échéant leur radiation. Dans son analyse, la gestion devra évaluer si le manque de diligence est attribuable à l'Agence ou aux clients afin d'établir le montant à recevoir compte tenu des intérêts applicables sur les comptes en souffrance. Finalement, on devra s'assurer que les registres comptables ainsi que les états financiers présentent une information juste et fiable tant au niveau des comptes débiteurs qu'au niveau de la provision pour mauvaises créances.

Nous avons également constaté à la suite de nos discussions avec les représentants du LDF et de la Division, comptabilité que les rôles et responsabilités de chacun envers la gestion des comptes débiteurs étaient ambiguës. Cette situation contribue à expliquer l'absence de suivi des comptes débiteurs et le fait qu'aucun relevé mensuel n'est transmis aux clients malgré que la situation des comptes en souffrance soit connue des parties.

La gestion des comptes débiteurs nécessite un partage adéquat des rôles et responsabilités qui soit bien compris par les divers intervenants afin qu'ils implantent de saines pratiques de gestion. Ce partage des rôles et responsabilités contribue aussi à mettre en place des éléments de contrôle interne appropriés.

RECOMMANDATIONS

DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE
DIRECTION, LABORATOIRE DAVID FLORIDA

  • i) Rappeler les rôles et responsabilités de chacun à l'égard de la comptabilisation, du suivi, de la perception, de la radiation et de la validation des comptes débiteurs;
  • ii) Procéder à un examen détaillé des comptes débiteurs afin d'en établir la pertinence et déterminer l'exactitude des montants à percevoir et à radier le cas échéant;
  • iii) Prendre les dispositions appropriées visant à collecter les comptes en souffrance et à radier le cas échéant;
  • iv) Instaurer des procédures mensuelles d'analyses de compte pour valider le montant apparaissant aux états financiers.

3.5 POLITIQUES ET PROCÉDURES

Il existe plusieurs politiques se rapportant aux revenus et autres sujets connexes. Ces documents de référence ont été publiés afin de souligner les attentes de l'Agence en matière de gestion. Les politiques auxquelles nous faisons référence portent sur :

  • Comptabilisation des revenus
  • Comptes débiteurs
  • Réception, garde et dépôt de fonds publics
  • Recouvrement des comptes en souffrance
  • Radiation de dette

Ces attentes s'appuient notamment sur les exigences du SCT et sur les principes comptables en la matière. Ces politiques font aussi état des rôles et responsabilités et renferment des procédures particulières.

Pour que ces politiques et procédures soient pleinement utiles, elles doivent être connues du personnel. Par ailleurs, pour qu'elles deviennent une source de référence fiable à consulter par les employés dans l'accomplissement de leurs tâches, elles se doivent de refléter la situation courante.

Compte tenu des diverses observations et recommandations rapportées à l'égard de la gestion des revenus et des comptes débiteurs, le moment nous apparaît opportun pour une révision de l'ensemble des politiques et procédures pertinentes. Cette révision aurait pour objectif de prendre en considération les changements survenus depuis leur élaboration tant au niveau de l'organisation du travail dans les diverses organisations qu'au niveau des changements majeurs apportés au système financier corporatif. Cet exercice pourrait également être utilisé pour rappeler les rôles et responsabilités aux membres du personnel.

RECOMMANDATIONS

DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE
DIRECTION, LABORATOIRE DAVID FLORIDA

  • i) Revoir les politiques et procédures pertinentes afin de s'assurer qu'elles sont toujours fidèles à la situation courante et les mettre à jour le cas échéant;
  • ii) S'assurer que le personnel est familier avec les politiques et procédures pertinentes à leurs opérations.

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4.0 LA COMPTABILISATION DES DÉBOURSÉS

La comptabilisation des opérations financières revêt une grande importance parce qu'elle est à la base des systèmes d'information de gestion de l'Agence. Nous croyons que cet intérêt devrait être partagé par le personnel en général au moment d'émettre les paiements aux fournisseurs et de comptabiliser les opérations financières à l'encontre de leur budget de fonctionnement.

Nous avons examiné un échantillon de déboursés comptabilisés au cours des deux dernières années financières. Cet examen nous a permis d'obtenir une assurance raisonnable que les pouvoirs délégués sont adéquatement exécutés, que les attestations requises sont délivrées par les signataires autorisés et qu'elles sont adéquatement documentées.

Par contre, cet examen a fait ressortir diverses irrégularités au niveau de l'utilisation des crédits parlementaires et de l'enregistrement des déboursés aux registres comptables.

Nous avons constaté que des crédits pour dépenses en capital sont couramment utilisés en relation avec des déboursés se rapportant à des dépenses d'opération qui normalement requiert des crédits pour dépenses de fonctionnement. Le TABLEAU 9 nous donne une idée de la valeur des crédits pour dépenses en capital utilisés de façon inappropriée. On doit toutefois noter que ces écarts sont amplifiés par la sous-évaluation de la valeur des acquisitions d'immobilisation apparaissant aux registres comptables telle que discutée à la section 5.0.

De plus, cette analyse a fait ressortir diverses anomalies concernant l'enregistrement des déboursés aux registres comptables. Ces anomalies représentent :

  • des déboursés comptabilisés dans des comptes de dépense inappropriés compte tenu de la nature des déboursés
  • des déboursés enregistrés à des comptes de dépense alors qu'ils auraient dû être affectés à des comptes d'actif (avec les conséquences décrites à la section 5.0 du rapport)
  • des déboursés importants comptabilisés dans des comptes de type « divers » ou
    « autres dépenses »

Les effets de ces anomalies, lorsque consolidés, font en sorte que plus du tiers des dépenses du LDF (compte non tenu des salaires et des EBP) sont comptabilisées de façon inappropriée.

Nous avons donc constaté que des déboursés (de près de $600K) concernant des acquisitions d'équipements particuliers ou encore destinés à augmenter le potentiel d'éléments d'actifs existants ont été chargés à des comptes de dépense. Par ailleurs, nous avons constaté que des déboursés sont consignés aux mauvais comptes alors que d'autres sont tout simplement enregistrés sous des rubriques générales qui n'informent pas. Par exemple, concernant cette dernière situation, les déboursés effectués au Centre de recherches sur les communications Canada - CRC sont enregistrés au compte « Autres services commerciaux ». D'une part, il ne s'agit pas de services commerciaux et d'autre part, ces déboursés de $1 million annuellement sont reliés à une variété de services spécifiques (services d'utilité publiques - électricité ($300K), services de sécurité ($150K), d'accès Internet, etc.) qui devraient être enregistrés sous des rubriques spécifiques et représentatives.

Pour que les registres comptables soient un outil de gestion utile, les transactions financières doivent y être consignées de manière cohérente. Le personnel doit donc accorder une grande importance au traitement comptable des déboursés de manière à ce qu'ils soient consignés dans les comptes appropriés.

RECOMMANDATIONS

DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE
DIRECTION, LABORATOIRE DAVID FLORIDA

  • i) S'assurer que les autorisations de dépenser (crédits parlementaires) sont utilisées pour les fins prévues;
  • ii) Prendre les moyens nécessaires afin de s'assurer que les déboursés sont comptabilisés aux comptes appropriés conformément au plan comptable de l'Agence;
  • iii) Pour ce qui est des opérations entre ministères fédéraux, prendre les mesures appropriées afin de se conformer au traitement comptable prescrit en la matière et s'assurer que les déboursés sont comptabilisés aux registres de l'Agence selon la nature des biens et services obtenus.

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5.0 LA GESTION DES ACTIFS

Le LDF dispose d'un parc immobilier de grande importance comme en fait état le TABLEAU 8. La valeur de plusieurs de ces éléments d'actifs a été établie en date du 1er avril 2001 dans le cadre de la Stratégie d'information financière - SIF. Un des objectifs de la SIF était d'améliorer l'information financière en adoptant la comptabilité d'exercice qui exige entre autres que les immobilisations soient capitalisées.

TABLEAU 8 - VALEURS DES ACTIFS UTILISÉS PAR LE LDF AU 31 MARS 2005

CLASSE Description Coûts d'acquisition Amortissement accumulé Valeur nette
1104 Bâtiment - Laboratoire David Florida $37 745 621 $18 164 213 $19 581 408
1105 Bâtiment - Bureau - Laboratoire David Florida 2 065 500 859 267 1 206 233
1106 Bâtiment - Entrepôt - Laboratoire David Florida 506 369 155 008 351 361
1204 Tours de communication 170 300 52 103 118 197
1302 Matériel informatique - opération 329 206 307 243 21 963
1303 Matériel informatique - petits 214 185 214 185 -
1503 Matériel de transmission - image et vidéo 11 105 8 742 2 363
1701 Véhicules automobiles 24 248 13 336 10 912
1801 Équipement - HAVC 938 611 826 800 111 811
1802 Instruments de mesure, de contrôle, de laboratoire 7 131 829 4 704 335 2 427 494
1803 Équipements spéciaux à usage particulier - de mesure, de contrôle, de laboratoire 2 724 615 840 560 1 884 055
1804 Autres machineries et pièces 446 617 434 002 12 615
1806 Équipement industriel spécial 3 087 385 1 934 187 1 153 198
1807 Équipement et pièces de radar 308 670 182 774 125 896
2009 Travaux en cours - Autres 190 844 - 190 844
    55 895 106 28 696 757 27 198 349
Source : SIFM

Les constats rapportés à la section 4.0 concernant les irrégularités observées au niveau de l'utilisation inappropriée des crédits pour dépenses en capital et de la comptabilisation erronée de certains déboursés, font en sorte que l'information financière produite au TABLEAU 8 de même que celle rapportée aux états financiers et dans les comptes publics est inexacte à plusieurs égards.

D'une part, certaines immobilisations ne sont pas enregistrées comme telles et d'autre part la valeur de certaines autres est sous-évaluée. Ce qui a pour effet de sous-estimer globalement le parc immobilier du LDF et par conséquent celui de l'Agence. Les acquisitions d'immobilisation sont surévaluées sur la base des crédits en capital utilisés tel que rapporté dans les comptes publics

TABLEAU 9 - UTILISATION DES CRÉDITS EN CAPITAL

  2004-2005 2003-2004
Acquisition d'immobilisation $1 142 948 $1 040 884
Crédit en capital utilisé $2 471 425 $2 615 695
Écart $1,328,477 $1,574,811
Source : SIFM

RECOMMANDATIONS

DIRECTION, GESTION INTÉGRÉE
DIRECTION, LABORATOIRE DAVID FLORIDA

  • i) Revoir les opérations financières du LDF telles que comptabilisées depuis le 1er avril 2001 afin d'y retracer les déboursés dont le codage est erroné ;
  • ii) Apporter les corrections appropriées aux registres comptables afin qu'ils reflètent la valeur exacte des immobilisations.

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ANNEXE A - OBJECTIFS ET CRITÈRES DE VÉRIFICATION

L'objectif général de ce projet de vérification consiste à évaluer la pertinence des principaux éléments du cadre de gestion de la direction, Laboratoire David Florida.

De façon plus spécifique, les objectifs poursuivis étaient les suivants :

Objectif #1 : S'assurer que les opérations sont planifiées

Critère 1.1 Il existe un processus de planification structuré
Critère 1.2 Les opérations sont approuvées
Critère 1.3 Des ressources financières et humaines sont allouées aux opérations approuvées
Critère 1.4 Le processus de planification est conçu de sorte qu'il contribue à la reddition de compte
Critère 1.5 Le processus de planification est à la base du contrôle budgétaire

Objectif #2 : S'assurer que les opérations et les ressources utilisées sont contrôlées

Critère 2.1 L'organisation du travail, la répartition des responsabilités et les pouvoirs délégués contribuent à la livraison de la programmation de manière à répondre aux principes d'efficacité, d'efficience et d'économie
Critère 2.2 Les gestionnaires fournissent à leur personnel la direction et les moyens nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'organisation
Critère 2.3 Les dépenses sont approuvées et effectuées conformément aux lois et règlements et les autorisations de dépenser sont contrôlées
Critère 2.4 Il existe des contrôles de gestion qui permettent aux gestionnaires de mesurer périodiquement le niveau des réalisations par rapport aux objectifs (en terme de coût, d'échéancier et de performance)
Critère 2.5 La protection du patrimoine est assurée

Objectif #3 : S'assurer que les gestionnaires rendent compte des résultats et des moyens employés

Critère 3.1 Il existe un cadre redditionnel approprié qui établit les bases d'une reddition de compte efficace
Critère 3.2 Chaque élément de la programmation fait l'objet d'une reddition de compte périodique

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ANNEXE B - APERÇU DU NIVEAU D'EFFORT PAR ACTIVITÉS DE QUALIFICATION

Source : Facturation

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ANNEXE C - PLAN D'ACTION DE LA GESTION

Réf. Recommandation Responsabilité identifiée Détails du
plan d'action
Échéancier
  Organisation Fonction    
 
2.0 La planification des opérations
2.2 Le plan des dépenses en capital
i) Le gouvernement a comme politique de conserver et d'acquérir que les immobilisations nécessaires à l'exécution efficace de ses programmes. Il serait donc opportun de répertorier les dépenses en capital anticipées dans un plan d'investissement corporatif qui reflète les plans à long terme de l'Agence et qui serait le fruit d'un processus de sélection et d'approbation des acquisitions et améliorations d'immobilisation à l'échelle de l'Agence. Direction, Gestion intégrée Directeur, Gestion intégrée (Planification financière) L'Agence sera dotée d'un plan d'investissement, développé à l'échelle corporative, couvrant une période de cinq ans, révisé à tous les trois ans conformément à la nouvelle politique du Conseil du Trésor
« Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis importants »
Planification : MJANR 2007-08

Mise en œuvre : 1er avril 2008
3.0 La gestion des revenus et des comptes débiteurs
3.1 Les frais d'utilisation
i) Établir le coût de revient des divers services dispensés selon les principes de la comptabilité analytique Direction, LDF Directeur, LDF Faire appel à une firme externe pour aider LDF à déterminer le coût réel de ses services en s'assurant de prendre en compte touts les coûts reliés aux services rendus conformément au Guide pour l'établissement des coûts des extrants. Contrat : 30 novembre 2005 (date cible)

Rapport : 31 janvier 2006 (date cible)
ii) Déterminer la valeur marchande pour des services comparables à ceux offerts par le LDF; Direction, LDF Directeur, LDF Mandater un entrepreneur pour obtenir la valeur marchande des services comparables à ceux offerts par le LDF. Contrat : 30 novembre 2005 (date cible)

Rapport : 31 janvier 2006 (date cible)
iii) Concevoir une grille tarifaire en fonction de la valeur marchande des services offerts et en justifier tout écart le cas échéant. Direction, LDF Directeur, LDF Préparer une grille tarifaire - en fonction du deuxième rapport (voir ii). Justifier tout écart entre les tarifs retenus et la valeur marchande. Analyse de la grille tarifaire et justification28 fév. 2006 (date cible)

Application : 1er avril 2006 (date cible)
3.0 La gestion des revenus et des comptes débiteurs
3.2 La politique de facturation
i) Revoir la politique de facturation de sorte que la valeur des biens et services rendus aux autres secteurs de l'Agence est établie en fonction des coûts réels Direction, LDF Directeur, LDF Facturer les secteurs de l'Agence sur la base des coûts réels - voir 3.1 i) ou autrement telle qu'approuvée par le Comité exécutif. 1er avril 2006 (date cible)
3.0 La gestion des revenus et des comptes débiteurs
3.3 La facturation et la comptabilisation des revenus
i) Concevoir des procédés administratifs qui font en sorte que toute l'information pertinente est disponible au moment opportun afin de favoriser l'efficacité et l'efficience du processus de facturation Direction, LDF














Direction Gestion intégrée
Directeur, LDF














Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)

Réviser les procédures ISO existantes. Soumettre la documentation pertinente relative à la facturation (les documents de support et la grille tarifaire) au plus tard deux semaines suivant les activités d'essais (cinq jours après la fin de l'année - i.e après le 31 mars)

Évaluer les meilleures pratiques en matière de facturation afin de minimiser les erreurs.

Rappeler les principes comptables lors de la révision des procédures.

Mettre à jour les tarifs dans SAP le 1er avril de chaque année

30 novembre 2005













31 décembre 2005
ii) Explorer et solutionner la problématique décrite ci-dessus qui fait en sorte que certaines transactions ne sont pas reflétées dans les registres comptables Direction,LDF













Direction Gestion intégrée
Directeur, LDF













Directeur,Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)

Produire et soumettre la documentation de manière à ce que la facturation soit préparer en fonction de l'année financière à laquelle elle se rapporte. En finn d'année, la documentation doit être soumise aux services financiers avant le 10 avril.

Facturer les clients dans l'année appropriée

Analyser l'effet de l'émission d'une note de crédit dans les modules pertinents du SIFM (SD vs FI) en revoyant les procédures dans le module « Sales distribution » et implanter les meilleurs pratiques pour corriger des erreurs de saisie de données. Procéder à des tests afin de confirmer les procédures. Former le personnel en conséquence.

10 avril 2006













10 avril 2006


31 déc. 2005
iii) Instaurer des analyses de compte mensuelles visant à confirmer les soldes apparaissant aux registres comptables. Direction Gestion intégrée





Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs)



Directeur, LDF

Préparer mensuellement une analyse permettant de confirmer l'exactitude des soldes par rapport aux transactions détaillées.

Consulter les représentants du LDF lorsque des explications sont requises

31 Janv. 2006





31 Janv. 2006
3.0 La gestion des revenus et des comptes débiteurs
3.4 La gestion des comptes débiteurs
i) Rappeler les rôles et responsabilités de chacun à l'égard de la comptabilisation, du suivi, de la perception, de la radiation et de la validation des comptes débiteurs; Direction Gestion intégrée


































Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)






























Directeur, LDF

Processus conjoint - première responsabilité assumée par la Direction, Gestion intégrée

Réviser les processus d'affaire de manière à ce que tous s'entendent sur leurs rôles et responsabilités.

Identifier les membres du personnel responsable de la comptabilisation, le suivi, la perception, la radiation et la validation des comptes à recevoir.

Organiser une réunion formelle pour discuter des rôles et responsabilités.

Si nécessaire, mettre à jour les politiques et procédures existantes relatives à la gestion des comptes à recevoir

Mesure temporaire : la division Comptabilité, reddition de compte et politiques transmettra des états de compte

Accorder le support approprié

1er avril 2005 (date cible)



































31 oct. 2005
ii) Procéder à un examen détaillé des comptes débiteurs afin d'en établir la pertinence et déterminer l'exactitude des montants à percevoir et à radier le cas échéant; Direction Gestion intégrée

















Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)













Directeur, LDF

Processus conjoint - première responsabilité assumée par la Direction, Gestion intégrée

Produire une liste détaillée des comptes à recevoir

Analyser la liste

Réviser les montants

Déterminer les montants réalisables

Accorder le support approprié

Mesure temporaire : Analyse de la liste des comptes à recevoir

1er avril 2006 (date cible)





















31 oct. 2005
iii) Prendre les dispositions appropriées visant à collecter les comptes en souffrance et à radier le cas échéant Direction Gestion intégrée






















Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)


















Directeur, LDF

Processus conjoint - première responsabilité assumée par la Direction, Gestion intégrée

Recouvrir les montants réalisables - conformément à la politique révisée de Recouvrement des comptes en souffrance

Radier les montants non réalisables conformément à la politique de Radiation de dette

Accorder le support approprié

Mesure temporaire : entreprendre les démarches auprès des clients afin tenter de recouvrir certaines sommes

1er avril 2006 (date cible)























31 oct. 2005
iv) Instaurer des procédures mensuelles d'analyses de compte pour valider le montant apparaissant aux états financiers Direction Gestion intégrée






Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs)





Directeur, LDF

Les services financiers produiront une analyse mensuelle visant à confirmer le solde des comptes à recevoir aux états financiers.

Le LDF fournira les informations pertinentes émanant des activités d'essai

30 nov. 2005
3.0 La gestion des revenus et des comptes débiteurs
3.5 Politiques et procédures
i) Revoir les politiques et procédures pertinentes afin de s'assurer qu'elles sont toujours fidèles à la situation courante et de les mettre à jour le cas échéant. Direction Gestion intégrée





Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)

Directeur, LDF

Processus conjoint - première responsabilité assumée par la Direction, Gestion intégrée


Établir des procédures appropriées et mettre à jour le cas échéant, les politiques existantes (Comptabilisation des revenus, Comptes débiteurs, Recouvrement des comptes en souffrance, Radiation de dette)

Accorder le support approprié

1er avril 2006 (date cible)
ii) S'assurer que le personnel est familier avec les politiques et procédures pertinentes à leurs opérations Direction Gestion intégrée





Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)

Directeur, LDF

Processus conjoint - première responsabilité assumée par la Direction, Gestion intégrée


Organiser une réunion formelle du personnel concerné du LDF et de la Gestion intégrée afin de les informer des politiques révisées.

Accorder le support approprié

1er avril 2006 (date cible)
4.0 La comptabilisation des déboursés
i) S'assurer que les autorisations de dépenser (crédits parlementaires) sont utilisées pour les fins prévues Direction, LDF Directeur, LDF

Réviser le plan à long terme des dépenses en capital afin de s'assurer qu'il est conforme à la politique sur le Traitement comptable des immobilisations corporelles et aux instructions (dans le cadre de la MJANR et des plans de travail) relatives à l'allocation des crédits parlementaires.

Faire en sorte que la MAJNR et le plan à long terme des dépenses en capital comporte les mêmes données.

31 déc. 2005











31 août 2006
ii) Prendre les moyens nécessaires afin de s'assurer que les déboursés sont comptabilisés aux comptes appropriés conformément au plan comptable de l'Agence; Direction Gestion intégrée





Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)

Directeur, LDF

Dispenser de la formation sur le codage aux agents financiers desservants le LDF et aux gestionnaires du LDF.


Revoir les comptes
« Autres dépenses » et « Divers »

Au moyen d'une analyse des déboursés, s'assurer que le plan comptable est adapté à la nature des opérations du LDF.

Appliquer la procédure de fin d'année relative à l'examen des comptes de la série 25XX afin d'y retracer la comptabilisation erronée d'élément d'actif

Réviser l'utilisation des crédits pour dépenses en capital afin de s'assurer qu'ils sont effectivement reliés à des éléments d'actifs.

Fournir les renseignements pertinents

31 déc. 2005







20 avril 2006
iii) Pour ce qui est des opérations entre ministères fédéraux, prendre les mesures appropriées afin de se conformer au traitement comptable prescrit en la matière et s'assurer que les déboursés sont comptabilisés aux registres de l'Agence selon la nature des biens et services obtenus Direction, Gestion intégrée













Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs)












Directeur, LDF

Revoir le codage de l'entente de service avec le CRC afin d'affecter les comptes de dépense appropriés. Dans le cas où des paiements sont effectués à l'avance, procéder à la création d'un compte d'avance et enregistrer les dépenses par écritures de journal lorsqu'elles sont réalisées.

Obtenir du CRC un rapport des dépenses effectuées

31 déc. 2005















15 déc. 2005
5.0 La gestion des actifs
i) Revoir les opérations financières du LDF telles que comptabilisées depuis le 1er avril 2001 afin d'y retracer les déboursés dont le codage est erroné ; Direction, Gestion intégrée

















Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée

















Directeur, LDF

Processus conjoint - première responsabilité assumée par la Direction, Gestion intégrée

Créer un rapport détaillé des transactions par compte du grand livre.

Faire une analyse de compte en fonction de leur description et de l'importance relative.

Établir une liste des éléments d'actifs potentiels

Confirmer avec les gestionnaires du LDF que les actifs potentiels rencontrent les exigences de la politique sur le Traitement comptable des immobilisations corporelles et le cas échéant, établir la classe de l'actif.

31 déc. 2005 (date cible)
ii) Apporter les corrections appropriées aux registres comptables afin qu'ils reflètent la valeur exacte des immobilisations Direction Gestion intégrée















Direction, LDF
Directeur, Gestion intégrée (Opérations fin. des secteurs/ Compt. reddition de compte et politiques)











Directeur, LDF

Créer l'élément d'actif dans SAP

Préparer les écritures de journal visant à corriger les comptes affectés

Lorsque l'analyse sera terminée, apporter les corrections appropriées aux soldes d'ouverture de 2005-2006 conformément aux instructions du receveur général.

Fournir l'appui requise

31 jan. 2006 (date cible)